تهیه بیزینس پلن

 

هیئت مدیره با یک تصمیم مهم روبه رو بود: آیا محصول جدید شرکت ظرفیت تبدیل شدن به یک کسب و کار پایدار را دارد یا هنوز برای سرمایه گذاری گسترده زود است؟ نمونه اولیه محصول آماده شده بود، نیاز بازار قابل مشاهده به نظر می رسید و تیم فنی نیز توان ادامه توسعه را داشت؛ اما میان «داشتن یک محصول قابل ارائه» و «ساختن یک کسب و کار سودآور» فاصله زیادی وجود داشت.

برای پاسخ دادن به این ابهام، استراتوس وایز مامور شد مسیر تجاری یک شرکت فعال در حوزه فین تک را برای سه سال آینده بررسی کند. نتیجه این همکاری، تهیه یک فایل تشریفاتی برای ارائه در جلسه نبود؛ بلکه سندی برای تصمیم گیری درباره بازار، محصول، منابع، درآمد و ریسک های توسعه کسب و کار بود.

این صفحه روایت یک پروژه واقعی برای طراحی نقشه رشد سه ساله است. به دلیل محرمانگی، نام مجموعه، اطلاعات مالی و جزئیات اختصاصی محصول منتشر نمی شوند؛ اما مسئله مدیریتی، روش تحلیل و خروجی های قابل ارائه پروژه در ادامه توضیح داده شده اند.

تصمیمی که فقط با یک فایل مالی گرفته نمی شد

کارفرما به برآورد درآمد نیاز داشت، اما مسئله واقعی از جدول های مالی عمیق تر بود. برای پیش بینی فروش باید مشخص می شد چه گروهی از مشتریان آمادگی بیشتری برای خرید دارند، فرایند تصمیم گیری آنها چقدر طول می کشد و چه موانعی ممکن است قرارداد را متوقف کند.

همچنین لازم بود هیئت مدیره بداند محصول برای پاسخ به کدام نیاز توسعه پیدا می کند. آیا مشتری صرفا به دنبال رعایت یک الزام قانونی بود یا راهکار می توانست هزینه، زمان و خطاهای عملیاتی او را نیز کاهش دهد؟ تفاوت میان این دو نگاه، جایگاه محصول، پیام فروش و حتی مدل دریافت درآمد را تغییر می داد.

به همین دلیل، تیم پروژه پیش از ساخت مدل مالی، منطق کسب و کار را بررسی کرد. برای آشنایی کلی با اجزا و کاربرد چنین اسنادی، صفحه خدمات تدوین بیزینس پلن اطلاعات کامل تری ارائه می کند. محتوای حاضر فقط به تجربه اجرایی این پروژه اختصاص دارد.

چه چیزهایی هنوز برای هیئت مدیره روشن نبود؟

در جلسات اولیه، مجموعه ای از ابهام ها شناسایی شد که پاسخ هرکدام می توانست مسیر سرمایه گذاری را تغییر دهد:

• کدام گروه از کسب و کارها باید نخستین مشتریان محصول باشند؟
• محصول چه مزیتی نسبت به فرایندها و ابزارهای فعلی ایجاد می کند؟
• درآمد باید از فروش مستقیم، اشتراک، خدمات یا ترکیبی از آنها ایجاد شود؟
• چه قابلیت هایی برای ورود اولیه ضروری هستند و کدام موارد می توانند بعدا توسعه پیدا کنند؟
• فروش به هر مشتری چقدر زمان و هزینه نیاز دارد؟
• تغییر قوانین و زیرساخت های اجرایی چه اثری بر رشد کسب و کار می گذارد؟
• تیم فعلی برای توسعه، فروش و پشتیبانی محصول کافی است یا باید تکمیل شود؟

محصول از دید مشتری دوباره تعریف شد

تیم فنی محصول را بر اساس قابلیت ها و امکانات آن می شناخت؛ اما مشتری محصول را بر اساس نتیجه ای که دریافت می کرد ارزیابی می کرد. بنابراین نخستین بازنگری، مربوط به تعریف ارزش پیشنهادی بود.

بررسی شد که محصول چه بخشی از فرایند صدور و مدیریت صورتحساب را ساده می کند، کدام خطاها را کاهش می دهد و چه هزینه هایی را برای سازمان پایین می آورد. این تحلیل کمک کرد امکانات فنی از مزایای واقعی مشتری جدا شوند.

برای نمونه، «اتصال به یک سامانه» یک ویژگی فنی است؛ اما «کاهش ورود دستی اطلاعات و خطای انسانی» ارزشی است که مدیر مالی یا مدیر عملیات بهتر آن را درک می کند. همین تفاوت، نحوه معرفی محصول و اولویت توسعه قابلیت ها را تغییر داد.

نتایج این بخش با استراتژی محصول هماهنگ شد تا نقشه توسعه محصول به جای افزایش پراکنده امکانات، روی نیازهای مشتریان اولویت دار متمرکز بماند.

بازار بزرگ بود، اما همه بازار در دسترس نبود

وجود تعداد زیادی کسب و کار مشمول صورتحساب الکترونیکی می توانست این تصور را ایجاد کند که بازار محصول بسیار گسترده است. با این حال، اندازه اسمی بازار با بخش قابل دسترس آن تفاوت داشت.

بعضی سازمان ها زیرساخت فنی مناسب داشتند، برخی به راهکارهای داخلی متکی بودند و گروهی نیز هنوز برای تغییر فرایندهای خود آمادگی نداشتند. همچنین حجم صورتحساب، پیچیدگی عملیات، بودجه و ساختار تصمیم گیری در شرکت ها یکسان نبود.

به همین دلیل، بازار به چند بخش تفکیک شد و جذابیت هر بخش از زوایای زیر مورد بررسی قرار گرفت:

مدل کسب و کار روی کاغذ آزمایش شد

پس از انتخاب بخش های اولویت دار، ارتباط میان مشتری، محصول، فروش، عملیات و درآمد در قالب مدل کسب و کار بررسی شد. در این مرحله مشخص شد هر تصمیم چه وابستگی هایی ایجاد می کند.

برای مثال، فروش مستقیم به سازمان های بزرگ می توانست درآمد بیشتری از هر قرارداد ایجاد کند، اما چرخه فروش طولانی تر و نیاز به پشتیبانی گسترده تری داشت. در مقابل، تمرکز روی کسب و کارهای کوچک تر می توانست سرعت جذب را افزایش دهد، اما به فرایند فروش ساده تر و مقیاس پذیرتری نیاز داشت.

برنامه ورود به بازار از دل واقعیت فروش بیرون آمد

در این پروژه، برنامه بازاریابی با فهرستی از کانال های تبلیغاتی شروع نشد. ابتدا مشخص شد تصمیم گیرنده اصلی در شرکت مشتری چه کسی است و چه مسئله ای او را به بررسی محصول ترغیب می کند.

واحد مالی، مدیر فناوری، مدیرعامل و واحد عملیات می توانستند هرکدام نقش متفاوتی در تصمیم داشته باشند. بنابراین پیام فروش برای همه آنها نمی توانست یکسان باشد. گروهی به رعایت الزامات، گروهی به یکپارچگی فنی و گروهی به کاهش هزینه و خطا توجه بیشتری داشتند.

برنامه ورود به بازار بر اساس همین تفاوت ها شکل گرفت و سپس با تدوین استراتژی بازاریابی هماهنگ شد.

مسیر پیشنهادی برای جذب نخستین مشتریان

• انتخاب گروهی محدود از مشتریان با نیاز فوری و آمادگی بیشتر
• تعریف پیشنهاد اولیه روشن و قابل آزمایش
• استفاده از مذاکره مستقیم برای شناخت اعتراض ها و موانع خرید
• ثبت داده های چرخه فروش و دلایل عدم عقد قرارداد
• اصلاح پیام و محصول بر اساس تجربه مشتریان اولیه
• توسعه بازار پس از تایید فرضیات اصلی

سه آینده مالی به جای یک پیش بینی قطعی

پس از تکمیل تحلیل بازار و مدل کسب و کار، نوبت به طراحی نقشه مالی رسید. به جای ارائه یک پیش بینی قطعی، سه وضعیت برای آینده شرکت در نظر گرفته شد.

در هر وضعیت، تعداد مشتریان، متوسط درآمد، زمان فروش، هزینه توسعه، نیروی انسانی و سرمایه در گردش تغییر می کردند. این مدل به مدیران نشان داد که سود نهایی فقط به تعداد مشتریان وابسته نیست و سرعت وصول درآمد، هزینه پشتیبانی و زمان توسعه محصول نیز اهمیت دارند.

ساختار درآمدی و مفروضات قرارداد با استراتژی قیمت گذاری ارتباط داشتند تا اعداد مالی از تصمیم های واقعی بازار جدا نباشند.

ریسک ها به حاشیه سند منتقل نشدند

در بسیاری از طرح ها، ریسک ها در چند خط پایانی نوشته می شوند؛ اما در این پروژه هر ریسک می توانست یک فرض مالی یا اجرایی را تغییر دهد. تغییر مقررات، تاخیر زیرساخت ها، طولانی شدن فروش یا کمبود نیروی متخصص می توانستند مسیر سه ساله را جابه جا کنند.

برای هر ریسک، نشانه های هشدار، میزان اثر و اقدام احتمالی مدیریت مشخص شد. این اقدام باعث شد ریسک ها از حالت توضیحات عمومی خارج شوند و وارد تصمیم های سرمایه گذاری شوند.

سند نهایی چه چیزی در اختیار مدیران قرار داد؟

تحویل پروژه شامل یک فایل طولانی و بدون کاربرد نبود. خروجی ها طوری سازمان دهی شدند که هر بخش پاسخ یک تصمیم مدیریتی را ارائه کند.

جهت گیری محصول و طرح تجاری باید با اولویت های کل شرکت همسو می ماند. به همین دلیل، خروجی ها با موضوع تدوین استراتژی شرکتی نیز تطبیق داده شدند تا رشد محصول با منابع و مسیر اصلی سازمان تضاد نداشته باشد.

بعد از جلسه هیئت مدیره، کار اصلی شروع می شود

تصویب سند پایان پروژه روی کاغذ بود، اما آغاز اجرای آن در سازمان محسوب می شد. برنامه سه ساله باید به اهداف کوتاه تر، مسئولیت های مشخص و شاخص های قابل سنجش تبدیل می شد.

برای سال نخست، تمرکز روی اعتبارسنجی بازار، جذب مشتریان اولیه، تکمیل قابلیت های ضروری و بررسی مدل درآمدی قرار گرفت. توسعه گسترده تر زمانی منطقی بود که فرضیات اصلی با داده های واقعی تایید شوند.

برای حفظ تمرکز تیم ها، بخش هایی از نقشه اجرایی می توانستند از طریق پیاده سازی OKR به اهداف و نتایج قابل اندازه گیری تبدیل شوند.

چه درس هایی از این پروژه باقی ماند؟

1. داشتن محصول فنی، به تنهایی نشانه آمادگی کسب و کار برای رشد نیست.
2. اندازه بازار باید از بازار قابل دسترس و قابل دستیابی جدا شود.
3. مدل مالی باید بر پایه رفتار مشتری و واقعیت فروش ساخته شود.
4. در فین تک، ریسک قانونی و زیرساختی بخشی از مدل کسب و کار است.
5. سناریوهای مختلف، تصمیم هیئت مدیره را از وابستگی به یک پیش بینی خوش بینانه خارج می کنند.
6. سند زمانی ارزش دارد که به اولویت، مسئول، زمان و شاخص تبدیل شود.

سوالات متداول درباره پروژه

جمع بندی

در این پروژه، مسئله اصلی نوشتن یک بیزینس پلن نبود؛ مسئله، ساختن تصویری قابل دفاع از آینده یک کسب و کار فین تک بود. تیم مدیریت باید می دانست کدام بازار ارزش شروع دارد، محصول چه مسئله ای را حل می کند، درآمد چگونه ایجاد می شود و چه ریسک هایی می توانند مسیر رشد را تغییر دهند.

خروجی پروژه کمک کرد هیئت مدیره به جای تکیه بر امید یا چند عدد خوش بینانه، گزینه های توسعه را بر پایه فرضیات روشن تر بررسی کند. ارزش سند نیز در همین موضوع بود: تبدیل ابهام های مدیریتی به مجموعه ای از تصمیم ها، سناریوها و اقدام های قابل پیگیری.